白癜风治疗哪些好的方法 http://www.jk100f.com/m/早在年时，万科郁亮就曾发表过一篇文章，认为房地产行业的“黄金时代”已经过去，但彼时业内业外大部分人对这一论断并不认同。而来到年，当地产行业经历了“亘古未有之大变局”后，毋庸置疑地产行业已经正式步入“白银时代”，甚至在悲观派眼中行业已经是“青铜时代”。
年接连发生的几件大事，让白银时代房地产行业的玩法几乎被彻底颠覆。恒大的轰然倒塌让“大而不倒”神话应声破灭，而“三道红线”则让“高周转、加杠杆”等一些过去被行业奉为圭臬的玩法变得不再奏效，再加上如利剑高悬的房地产税，可以说未来房地产行业已经充满了不确定性。
因此，对于身处这个时代的大部分房企来说，除了债务重压仍需化解之外，更头疼的问题是企业未来的发展已经迷失了方向。
接下来，我们继续讲为什么云南房地产市场被外来房企占领？
五、资金的魔力——为什么要“高周转”？
美国思科公司总裁约翰·钱伯斯在谈到新经济的规律时，他说现代竞争“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”这就是快鱼法则。
年，万达集团的扩张步伐同样让人咋舌——开出了15座万达广场、7家五星级酒店，这种速度简直成为了行业的奇迹。万达集团董事长王健林表示，现在就是快鱼吃慢鱼的时代。
年最后两个月，万达集团就在广州、福州、合肥等地开出了6座广场，年底开业的康莱德酒店和希尔顿逸林度假酒店再度延续了万达集团快速开业的特色，在三亚海棠湾拔得了头筹。年4月1日破土动工，年12月20日整体竣工，建设工期仅20个月。回想刚刚开业的广州白云万达广场，也仅用了11个月时间。而在一般情况下来说，要建成一座40万-50万平方米的商业地产项目需要3年左右，但万达广场所有项目建设期平均只要一年半。
“快是我们的竞争力，是公司在十几年的实战中操练出来的。在万达集团，每个人都只做一件事情，各人都在自己熟悉的领域演练成长。这样不仅能缩短建设期，采购成本也能节省很多。”王健林谈到万达的速度时显得十分自信。他称，“现在除了大鱼吃小鱼，还讲快鱼吃慢鱼，因为快的效益要大于慢的效益。”他算了一笔账——假设一个万达广场投资20亿元，若贷款五成，早开业一年就能早有一两个亿的利润进账，而晚开业一年财务上就需要多出一块很大的利息支出。同时，“快”也意味着更高的门槛，这是对资金、人才和商家都提出了更高的要求。
有业内专家也表示，其实商业地产进入的门槛较住宅地产高，前期开发资金投入大，而资金回笼周期长。一个商业地产项目在经历招商、开业和经营过程后才能通过销售和租赁的方式回笼资金。而万达集团的快速圈地布局，对资金回笼的周期要求更加严格，这也迫使该公司必须快马加鞭地缩短工期。
从首富位置掉下来的万达，一度让很多人轻视。等到年，随着富力地产的爆雷，很多人开始佩服万达王健林的壮士断腕，及早甩掉包袱。其实，王健林对商业地产的理解，对于开发速度的重视，十年前就开始成型了。
房地产企业发展这么多年，经历了三个阶段：
盖房子（工程思维）——卖品牌（营销思维）——卖金融（财务思维）
如果对房地产行业的金融属性没有理解透彻，不懂得财务思维，是理解不了“快鱼吃慢鱼”的概念，也无法理解所谓的“高周转”操盘模式。
说到底，财务思维和金融属性催生出来房地产行业的高周转模式。
所谓高周转，即业内俗称的“不压货”：拿了地，快开工，快销售，快速回笼资金后再投资。主要是指房地产企业在楼市流动性收紧的情况下，以快速开工、销售的方式提高资金利用效率。
简单的举个例子，比如开发商现在用2亿拿到了一块土地，到预售的时候，他收回了大约是12亿的资金，多了大约10亿，他其实又可以用十亿的资金去买地，然后预售回收的资金可就是50亿的资金了，这样是成几何等级的放大，其中即使有个别项目不赚钱，也不会影响房地产发展的大局啊！
高周转模式可以追溯到年，万科等房企运用高周转模式创造了前所未有的销售额，这一年也被券商称为高业绩和高周转的“元年”。
碧桂园不是高周转模式的最先使用者，却把这种模式发挥到了极致。10多年前，万科曾奉行“”高周转模式，即拿地5个月即动工、9个月销售、第一个月售出八成，六成产品必须是住宅，但这一模式因施工安全、房屋质量等问题被逐步放弃，碧桂园则予以传承。
碧桂园的高周转被业内称为“模式”，即拿地4个月开盘，5个月资金回笼，6个月资金再周转。根据碧桂园今年流传的内部文件，碧桂园已意图把开盘工期压缩到3个月，“开盘工期≤3个月，奖励20万元；开盘工期在3~4个月，奖励10万元”。
“开盘工期和施工工期不是一回事，高周转抢的是商品房预售许可证。”深圳瑞诚房地产营销策划有限公司董事长王大国对记者说，根据相关规定，开发商在投入一定比例资金后，当地住建部门会发放预售许可证。“开发商拿到许可证后就可以销售，在购房者交完首付之后到房管局备案，再与购房者到银行面签之后就等银行放款了。一个施工期为一至两年的楼盘，仅6个月就完成了销售，这意味着开发商又可以拿这些钱去做投资了，资金成本和时间成本都节省了，这也是不少房企热衷高周转的原因。”王大国说。
此外，根据净资产收益率（ROE）这一财务指标，也能直观看出高周转对一家房企收益的重要性。按照“ROE=销售净利率×资产周转率×权益乘数”计算公式，在销售净利率因房价难以走高，权益乘数（指资产总额是股东权益总额的多少倍，权益乘数反映了企业财务杠杆的大小，权益乘数越大，说明股东投入的资本在资产中所占的比重越小，财务杠杆越大）所表达的高杠杆受限背景下，房企要不断提升收益能力，只能依靠较高的资产周转率这一条路。
碧桂园应该是高周转模式的直接受益者。根据克而瑞地产年至年前7个月的房企销售额排行看，碧桂园只用了6年时间就坐上了年销售冠军的宝座。其销售金额也从年的亿元增至年的.1亿元，增幅为10.58倍（见表1）。
如果再从ROE角度来看，资产周转率对碧桂园收益的贡献度超过同级别的一些房企（见表2）。以年为例，在4家知名房企中，尽管碧桂园权益乘数即财务杠杆并不高，但它的ROE排名却居第二位，这与它的资产周转率排名第一是分不开的。
根据统计，房企之间运营周期的偏差在“拿地-开工”阶段的差距是最明显的。同一个城市，例如东北某城市，速度最快的房企可以达到最慢房企的30倍！因为优秀的房企能够通过工作前置和工作的并行穿插，把正常的时间周期进行折叠。
其实，不管是“拿地-开工”还是“拿地-开盘”阶段，真正通过压缩工期来提升周转效率的比例是很低的，不管是混凝土凝固的时间、养护的时间都有硬性的客观标准，企业之间快周转真正的差距在于运营管理的效率。快周转的极致就是管理，而管理的本质就是人。
那么，碧桂园等等头部房企为什么能够做到高周转呢？这是因为高周转有个重要的基础——标准化体系。
在多项目开发的背景下，各个项目的规模、产品定位差异较大。因为项目之间存在着较大的差异性，不可避免让各个项目的产品设计与管理方式也存在着较大的差异性。
这就意味着企业每当开始一个新项目的时候，就要面对一次不熟悉的市场，设计、开发、销售不熟悉的产品，新问题必定会层出不穷。而推行标准化的开发模式，不仅能从根本上降低开发难度与管理费用，还可以缩短项目开发周期，提高开发效率，进而大幅提高资金使用效率。这对融资难度逐渐增加的地产行业来说，重要性不必多说。
可见，只要是具备一定规模的房地产企业，产品标准化都是一项基本功。但头部企业早已经由产品标准化过渡到了产品线标准化。产品线标准化，涉及的是战略层面、管理层面以及技术层面。而产品标准化只涉及到技术层面。
正如恒大主席许家印所说的：“我们相信，产品线种类越少，标准化程度越高，集中采购、招标才有实际意义，才能降低成本，实现规模效益。”
不只是碧桂园、恒大在大力推行产品线标准化，一些以中高端产品为主的企业，如绿城、龙湖、金茂等也在推行标准化，只不过标准化程度没有前两者高，亦或是在宣传中有意回避标准化。不过可以确定的是，规模化房企都在推行产品线标准化。
产品线标准化也是企业实现高周转的必备条件。过去十年，高周转基本上成为了房地产企业的“范式”，高周转能力也成为了大部分房企的能力标配。尤其是碧万恒等头部房企采用的“基于标准化的快开盘、快销售、快回款的高周转模式”已经成为主流的高周转模式。
碧桂园把标准化做到了极致。在碧桂园的员工，每天都有一项非常重要的工作，就是标准化事项灭灯。
碧桂园的标准化管控体系业内首屈一指，是遍布公司全身的神经，监控着项目每一个细节，项目不是由人管控，而是由系统管控。
根据获地、展示区开放、首开等大时间节点，所有版块的工作变成了时间轴上的标准化小节点。就连最难统一的营销部，也达到了事项标准化。
开盘前，营销团队领到余件标准化工作，完成节点明确，完成要求有标准化指引文件，小到项目推介PPT都有标准化模板。
余件工作分配到项目上的营销负责人、策划、事务等，这些节点完成进度系统监管，每个人登录BIP都知道自己要干的活。
这套体系具体监管到每一个人，度无死角推动项目，让人叹为观止。甚至一个岗位的人员离职了，新来的人工作0交接都能接上，前任的工作记录、未来的工作计划全部在BIP上。
每个人都是机器上的一个小小螺丝钉，在这套体系的监管下快速运转，碧桂园的员工危机感非常高，因为被替代的公司成本很低。
因此，高周转除了资金高周转，碧桂园还做到了工作事项高周转，这是很多高周转企业没学到的。
不能只让马跑，不给马儿吃草，碧桂园针对高周转，推出来一系列的奖惩措施。实际上，头部的房企，都有丰富的奖励机制，来推动相关措施的落地。除了工资加奖金的薪酬模式，还推出项目利润分享、项目跟投、股权激励等等奖励。
在碧桂园，高管收入由三部分组成：工资+跟投回报+奖金。
奖金是为了高周转而设立，只要能在标准的时间节点完成任务，区域总就可以获得成就共享奖金。
有内部人士算过一笔账，如果一个项目的成就共享奖金是多万，区域总一般可以拿到万。但是，这笔钱不是现金，集团会扣留一半在交楼结算后发，所以先发万。
这万中的70%，区域总裁需要拿出来买碧桂园的股票，股票由公司代持锁定5年。剩下的30%——也就是万，会以现金方式发放，这只是交个人所得税之前。
多万的奖金，扣完税大概万到手。一个项目的结算周期至少三年，在这三年里，区域新开的项目，区域总都要跟投80万。这也意味着，公司发的钱，又回到了公司的资金池了。
职业经理人就这样和碧桂园绑定在了一起。如果离职，就相当于自动放弃集团扣留的那笔钱，而且跟投的收益，最多按照年化8%兑现。除此之外，股票的行权期很长，能否行权，还要与集团商议。
这样的奖金，是杨主席画给很多区域总的一个大饼。看着诱人，但不太容易吃到。碧桂园真正能让职业经理人拿到真金白银的，不是集团给的奖金，而是跟投。
年是江苏区域总经理刘森峰的高光时刻，江苏区域以“一天一个亿”的销售额，成为了碧桂园在大本营广东之外的最强区域。更醒目的是，他成为中国房地产历史上第一个拿到亿元年收入的区域总经理。
刘森峰赶上了好时候。他到江苏区域的时候，正赶上碧桂园启动成就共享计划，宣布拿出项目税后利润的20%奖励区域总裁和项目总经理。
杨主席希望用跟投这种方式，把碧桂园的区域总裁们的职业生涯，和公司命运紧紧捆绑在一起。
不知道是刘总成全了跟投，还是跟投成全了刘总。亿元年薪的新闻之后，跟投被很多公司抄走了。这其中，甚至还包括万科。
不管怎么说，相比之下，云南省很多房企的薪酬和激励，还相去甚远，你也许会想明白很多问题了。
而在云南，尤其是昆明，本土开发商的“十年磨一剑”的情况并不少见。尤其是还有一些喜欢个性化开发，盲目追求品质，企图卖高价、卖稀缺的开发思路，如果成功了还好说，不成功就真的是遗憾。
六、降维打击——融资生命线
现金流是企业生存和发展的基础，在“现金为王”的时代，现金流比利润更重要，因资金链吃紧走向破产边缘的企业比比皆是。“手中有粮，心中不慌”。
出个财务知识的考题：现金流和利润，哪个更重要？一般情况下，大家肯定首选利润，毕竟没有利润，创业公司就不能发展。只有公司的利润高，才能让公司盈利健康发展，但是实际情况真的跟大家想的一样吗？
实际上，现金流相当于日常呼吸的空气，而利润相当于补充营养的牛奶。如果只有营养而没有空气进行呼吸，那么就个人而言，是难以继续生存下去的。但是如果没有牛奶，是可以通过其他方面汲取营养，再坚持一段时间。由此可以看出，虽然利润和现金流都重要，但是现金流相较于利润更加重要的。
接下来，我们再通过企业的案例认识一下利润和现金流的重要性。假如，企业出售了万的商品，能拿到万的收入，这样利润就只有一万元。而企业再用到手的现金去进万的货，这样又能挣一万，这样企业就可以有完善的现金流循环地去挣钱。但是如果企业能将这万的货物收到万元的账款，虽然看似利润比原来多了20倍，但是没有拿到现金，货款被一直拖欠，这样就是利润率很高，但是现金流被打断，企业只能到处借钱进货，这样循环往复，只能导致资金链破裂，公司就被拖垮。
比如当时在全国风靡一时的ofo小黄车，就是由于公司没有做出正确的选择，使得现金流被阻断。其实，ofo在前期运行良好的时候，并没有很高的利润，甚至还处于负债。但如果其拥有完善的现金流，就能够让公司正常运营。
利润是明天，现金流是今天。如果今天都过不下去了，哪里还等得到明天呢？
房地产行业会根据项目所处不同的阶段（往往是三个阶段：A，没拿到《国有土地使用权证》之前；B，拿到《国有土地使用权证》之后；C，拿到《商品房预售许可证》之时），实现不同的融资方式。
如果房地产行业所处的是项目前期开发阶段，没拿到《国有土地使用权证》之前。大多数房地产开发商是通过“出让股权或引进战略投资合作开发”的融资模式，通称“股权融资”。
如果房地产开发商所处的阶段是拿到《国有土地使用权证》。可以拿着这个《国有土地使用权证》到银行去抵押贷款，以实现融资的目的。
地产项目在建设过程当中也可以实现在建工程开发贷，实现融资的目的。
如果房地产开发商已经拿到了《商品房预售许可证》，就可以通过楼盘营销代理公司，通过内部认购，或者蓄客期，或者开盘，实现销售收益，实现地产项目一期和二期资金滚动开发，达到融资的目的。
如果房企自有资金充足，融资也就不需要了，或者融资的输血功能影响不大。但是，如果行情不好，资金吃紧的时候，融资就是一条生命线。
根据统计数据，年至年，房地产企业通过股权、债权融资的规模过半，来自于私募端的融资体量颇大。年，房地产企业通过私募债、公司债、中期票据等工具实现债权融资额达到1.14万亿元。
据克而瑞统计，从年开始，房地产供应链ABS/ABN发行呈井喷式增长，年发行量达到亿元，较年五年复合增长率达到%。
年5月银保监会下发“23号文”开始限制银行和信托融资后，房地产融资渠道步步收紧，信托、海外债、银行贷款、开发贷、ABS等的监管新政频出。年8月23日，北京商报记者根据银保监系统披露的信息不完全统计，开年至今，监管已开出至少张涉及银行违规“输血”楼市的罚单（以公告日期计算，含个人罚单），受罚的银行机构超过60家，覆盖国有行、股份行、城商行和农商行等。
年8月，监管部门出台新规控制房地产企业有息债务的增长，设置“三道红线”。
年9月25日，万科在云南昆明举行媒体交流会，董事会主席郁亮在交流会上表示：三条红线的影响力不亚于2年的土地招拍挂制度。招拍挂之后进入金融红利阶段，三条红线开始就是管理红利时代。房地产金融占比越来越高，这是不对的，金融资源过多被房地产占用不是好事情，国家一定会采取措施的。这次（三条红线）的监管是穿透式的，明股实债、表内表外全覆盖，之前的财务技巧是没有任何作用的。今年国家明确下来明年要开始采取政策，所有开发商再次站到同一起跑线，以前所有的东西归零。
年，房地产的融资市场进入了寒冬。
以云南省的本土房地产公司来说，除了云南城投是上市公司之外，基本上没有上市公司了。如果不能通过股市募集资金，在银行开发贷收紧，各种非标融资渠道关闭的情况下，哪里还有资金拿地？
实力集团为什么会跟融创合并？就是在融资渠道日益趋紧的背景下发生的。如果实力集团晚一年跟融创合作，可能连谈的机会都没有了。从这个角度来说，实力集团算是不错的。
头部的几家房企，要么是上市公司，要么是央企。都有充足的融资渠道，而且，在财务健康的背景下，融资成本也要低得多。
中海的融资成本也连续多年羡煞同行。年、年中海平均融资成本分别为4.3%、4.21%，属行业最低。据亿翰智库，年、年上半年TOP30房企平均融资成本为5.7%、5.78%。
年6月11日，中海地产成功发行一笔30亿元公司债券，其中3年期20亿元，票面利率仅3.25%，创下行业同期新低。此后6月23日，中海地产又发行了一笔21亿元ABS，系国内房企首单绿色碳中和证券产品，票面利率仅3.60%，再度创下新低。
另外，龙湖地产也有令人发指的债券低利率。
年以来，龙湖集团经营活动现金流净额一直为正，账面现金持续增加，总有息负债保持稳健，这在房企中是不多见的。
截至年6月30日，龙湖集团净负债率仅为51.4%，在手现金亿元。综合借贷为.6亿元，一年内到期债务为.1亿元，占比为10.2%。现金短债比为4.55倍，不仅在房地产行业，在大型房企中也是比较高的。
目前龙湖的融资成本低至4.5%，已连续四年保持在这个水平。上半年在境内发行的公司债及住房租赁专项债，利率介于3.55%至4.2%之间。在境外发行的6.5亿美元优先票据，利率介于3.%至3.85%之间。
算个账，如果融资亿元的情况下，不同的利率差距有多大呢？从最高的恒大地产8.6%，到中海的4.2%，有4%的差距，就是4个亿，这个差距要卖多少房子才能弥补？要节约多少项目成本才能弥补？
云南本土的房企在没有上市的情况下，开发贷的融资成本一般在10%以上，信托产品能够达到20%以上，这样的融资成本，哪里还会有钱赚？还不如说为资本家打工算了。
比如说，曾经的星耀五洲项目。
年5月12日，融创中国公告以亿的代价收购天津星耀80%股权及债权，代价合计人民币约.54亿元。其中，股权代价约人民币38.77亿元，天津星耀欠付第三方未偿还借款人民币约54.83亿元，及应计未付利息人民币8.95亿元。
根据新闻报道，7年星耀拿下天嘉湖地块时，就有业内人士估算过，除了拿地的62.9亿元，项目所有工程所需费用不低于亿元——要知道，那一年万科净利润才48.4亿元，全年营业收入也不过才亿元。
正是在这样巨大的资金压力下，星耀一边走上了高成本借贷之路，一边开始了慌不择路的开发和推货节奏：年，星耀五洲总推货量达到78万平方米，同期开工面积更是达到近百万平米。
但年起天津出台一系列限购政策，令星耀五洲的整体销售情况受到“重创”，连续六年，项目预售回款甚至覆盖不了信托利息。
从融创与天津星耀的交易对价可得知，前者收购股权代价只有38亿元，但替后者还的借款就高达54亿元，未付利息还有9亿元。
以剩余的体量和价格计算，融创这笔买卖做得相当划算。按照万平方米的计容面积未售部分粗略计算，融创亿总代价背后的楼面价成本仅约为元。而在今年3月底，距离天嘉湖直线不到10公里的津南区北闸口镇的一块土地出让，其最终成交的楼面价则高达元。
如果星耀的自有资金充足，有稳定的融资渠道，哪里还有融创的机会？
毫不客气的说，头部房企的融资能力，对云南本土房企真的是在降维打击。融资成本低，就意味项目整体成本低，这样综合竞争实力就会更强。
七、不对称优势——你看到的是云南，人家着眼的是全国
学者吴振海提出过5个不对称优势，分别是信息不对称(即我知道，对手却不知道)、认知不对称(即对手不想或没兴趣玩，我却看出有商机)、优先顺序不对称(即对手未优先重视，我却最重视)、意愿不对称(即对手投入有业务冲突绊脚石，我却没有)、能力不对称(即对手不擅长，我却能专注领先)，拥有这些不对称优势，才能将优势转化为收益，否则将沦为自己努力种树，结果却让竞争者摘取果实。
企业之间的竞争，必须创造不对称优势，才能在激烈竞争中脱颖而出，首先强调在规模上的不对称优势，无论任何行业都必须创造自己的不对称优势，才不会在快速变动的环境中，沦为被淘汰的一群。
头部的房企跟云南本土的房企对比之下，有三个不对称的竞争优势：规模化优势、项目对冲风险优势、人才和创新优势。以下就分别说说。
不对称优势之一：规模化优势，降低成本。
据说碧桂园主席杨国强和小米雷军有过交流，两者至少在一方面达成了共识：有规模才有利润。这个规模，不是销售额规模，而是生产规模。吴建斌在《我在碧桂园的0天》这本书里面透露过，杨国强在房地产行情下探的时候，面对内部的各种声音，坚定不移地说必须规模化。
碧桂园6年开始实施全国拓展战略，布局版图延伸至江苏、安徽、辽宁、黑龙江等省份，年正式突破千亿规模，至年全口径销售规模高达.1亿元，业绩会中更是提出“要实现一线至六线城市全覆盖”。
从权益土地储备分布来看，截至年12月，碧桂园权益土地储备总量达万平米，土地资源主要位于广东省，权益建筑面积占比在20%左右，其他省份分布较为均衡，其中侧重于江苏、湖南、河南、山东等省份，占比均在7%以上，全国化布局较为完善，可有效分散区域市场风险。年新增权益土地储备万平米，平均土地成本为元/平米，土地成本位于低位，地货比（新增土地成本/当期平均售价）仅为31%，充分保障了项目的盈利空间。
结合销售情况来看，年至年1-4月，碧桂园的权益销售规模逐年扩张，年至年销售金额年复合增长率达13.7%。销售份额主要为珠三角、长三角城市群贡献，广东、江苏、浙江、安徽四省合计销售金额占比均保持在50%左右，其中广东省的销售金额占比保持逐年下降的趋势，从年的24%一直下降至年1-4月的16%，而江苏省、浙江省的销售贡献逐步上升，至年1-4月，销售金额占比分别达到16%、10%。面积投销比保持在1左右，充足的货源支撑销售增长。
年度，碧桂园销售额为.3亿元，同比增5.9%。克而瑞统计显示，从年到年，碧桂园销售额从.4亿元增长.8%，至.3亿元。
截至年12月31日，集团连同其合营公司和联营公司共实现归属公司股东权益的合同销售金额约人民币亿元，归属本公司股东权益的合同销售建筑面积约万平方米。销售数据依然排名全国第一。
总体来说，碧桂园的销售分布与土地储备分布相对吻合，且在房地产行业增速放缓、三道红线迫使房企降杠杆的多重压力下，大部分房企专注于布局长三角、珠三角城市圈内的核心城市以期获得更为确定的去化，保证稳定的现金流，从而缩小对边缘城市及低能级城市的投资，但竞争对手的减少或许会对深耕三四线城市的碧桂园形成一定助力，一方面可抓紧时机提高市占率，另一方面土地市场竞拍热度较小意味着拿地成本的降低。
在三四线市场上，碧桂园拥有绝对的先发优势。从年至年碧桂园的新增权益投资金额分布来看，50%以上的投资金额分布于三四线城市，二线城市投资金额占比在40%左右，一线城市不足3%，可以说碧桂园之所以能够实现业绩腾飞，与其深耕三四线的战略是分不开的。
碧桂园在三四线的高市场占有率可以给公司带来三点优势：第一，营销费用的降低，由于品牌效应的叠加，之前的楼盘都是为新推出的楼盘做广告，可以以较低的营销费用带动新楼盘的推广；第二，对竞争对手形成规模及成本上的压制，三四线不同于一二线市场，一二线的市场占有率提升难度与风险较大，竞争对手多且政策约束与资金监管更为严格，因此房企在一二线较难维持高市场占有率，但三四线市场不同，一旦在三四线市场形成较高的市场占有率，就会推高竞争对手的营销费用，迫使其面临更高的去化成本；第三，充分了解当地市场，有利于设计更为合理的产品，助力项目成交转化。
规模化之后的集采成本降低，也让房价进一步具有价格的竞争优势。碧桂园的材料设备采购普遍采用沃尔玛式集中采购体系，即通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制，门店执行”体系，并不断削减单一供应商采购总额的比例。在过去几年间，这一比例已由6.8%削减到3.8%，前五名最大的供应商占采购总额的比例则少于30%，即以竞争控成本，因此其建筑造价普遍比竞争对手低。
另外一家头部房企恒大，早在7年即组建了专门负责材料采购的材料公司，在成本控制、工期保障与质量控制方面起到了极大的作用。并通过稳中有升的采购量要求供应商提供稳中有降的价格，其效果反映在采购综合价格指数上。
恒大8-年采购价格趋势图
可见，年较8年整体价格累计下降了20%，其中门锁五金下降了58%、水晶灯下降45%，入户门下降38%，效果非常显著。
恒大每年下半年会进行一次年度招标，引入供应商保持持续不断的良性竞争，供应商数量由7年的33家到年初近家，建立以低价者多得的份额划分机制，鼓励供应商以价赢量。
不对称优势之二：拿地拿错了的不同结果：一个可能是试错，另一个是生死存亡。
通常来说，一个住宅项目的开发周期为2年左右。决定房企两年后业务格局的，是当前的土地储备；决定以后靠什么赚钱的，也是现在的土地储备。
因此，从一开始就做好全局规划，每块地落子都要准，避免机会式拿地。连续落子同一区域，要求房企从一开始就有全局观，对于打算深耕的区域有长远的打算，而不是游击式的东打一枪西打一枪。选准根据地之后，要多拿一些地，多做些项目。一开始不能太计较一两个盘的得失，作出些利润牺牲，以超高性价比打败竞品树立品牌，后面的项目才能享受到品牌溢价。
在拿地之前，统筹好产品、客群、推盘节奏，避免自己的项目内部形成竞争，而要形成统一战线，后面可以多盘联动。
房地产投资并不是一个赌大小，或者说讨论对错的问题。
很多人都在说，三四线城市没有机会，其实并不是三四线城市没有机会，而是你的能力不足以在三四线城市把握住机会。
碧桂园在三四五线城市选择的投资策略，就是盯住改善性住房的需求。他们产品线叫劳斯莱斯，也是非常明确的指向本地，改善客群的状况。
房地产的投资不是简单地说好跟坏，然后我们去预测去判断。而是需要我们把握这些土地、房地产市场，在时间变化上的一个规律，从这规律之下，城市是有不同的类型的。在不同的类型里面，它有不同的打法、经营策略、以及不同的人员需求、不同的产品需求。
很多时候一个城市不好，并不是说没有投资机会，而是说你的组织结构，跟你的产品并不能匹配这个城市的类型，你可以选择放弃它，到适合你的城市类型里面去，你也可选择在开辟一条产品线，来组织的一个工作。
祸福相宜。很多时候，投资也好，房企的起伏兴衰也好，不仅是一种运气，也需要判断力和决策力，不是一场“单车变摩托”的赌博。
对于中小型房企来说，拿错地可能会死，不拿地一定会死。
对于碧桂园这样的巨无霸企业，拿地的体量上去了，就能够对冲风险。
根据杨国强主席的理论，一二线城市开发商，是一只大象，所以能控制风险；但是碧桂园是只蚂蚁构成的大象，里面肯定有死蚂蚁有风险，但是一头大象死掉就全部没有了，只蚂蚁死掉只，不是还有只么？同样花亿去拿地，一二线城市10块地就没有了；三四线城市要块地啊。所以，当年吴建斌先生建议拿地谨慎，而杨国强主席天天担心没拿地。
一个星耀五洲项目，就拖垮了星耀集团。
对比之下，碧桂园的森林城市，在年，遇到马来西亚新任总理马哈蒂尔关于碧桂园森林城市项目的发言，说“不能卖给外国人”和“不会提供签证”，不知道让多少人夜不能寐，也让这个规划了千亿美元投资的项目产生了极大的不确定性。
即使是这样，年10月16日，碧桂园森林城市荣获“年可持续城市与人居环境奖(SCAHSA·飒飒奖)滨海生态环境保护范例奖”。
看来，遍布中国三四线城市的那些碧桂园的“蚂蚁”，撑起了海外的碧桂园森林城市这个“大象”。
——杨国强主席果然不是“凡人”啊！
不对称优势之三：人才和创新。
在讲这个问题之前，先问一问，你知道税务筹划岗位吗？恐怕很多人不知道，或者知道，也不清楚这个岗位能起到什么样的作用。
税务筹划岗位在头部房企的历史，至今已经有十多年了。最早是在万科设立的，是针对我国当时地税、国税分家，频繁出现各种不同的纳税政策，有的放矢研究，指导各地项目的土增税清算。
如果大家还不清楚，这里先讲一个例子，便于大家理解。
比如说，在早期的政府招商引资过程之中，政府为了改善当地的基建设施，提出让房企不缴纳土地款项，而是代建道路设施。这种交易模式，在早年间的拿地过程之中，是比较常见的。
不管是房企的老板，还是政府的一把手，都是对税务政策不清楚的。他们谈判和决策的时候，都只是算大帐，比如2个亿的土地款，代建道路设施大概也是2个亿左右，只要大数差不离，就可以拍板决策了。
如果房企的财务部门，对税务政策也没有研究，也是简单的算大账，到了后面，政府换届了，道路设施也建完了，土地款也没有缴纳。这个时候，戏剧性的一幕就出现了——催缴土地款。房企会觉得很委屈，搬出当年的文件来证明。但是，从税收的程序上，地方财政确实收到土地款，这个官司就有的打了。
如果懂得税务筹划，两条线操作，该缴纳土地款正常缴纳，代建的道路设施用施工合同固定下来，政府以工程款支付，除了手续和程序麻烦，在政府部门办事的流程上无懈可击，同时也能降低企业的相关税费。——这就是税务筹划岗位的重要性。另外，也有一些房企从其他行业转型过来的，对于土增税清算不懂，就会闹出很多笑话。比如某房企为了套用资金，将购房者的实际房价提高，从元/平米提高到00元/平米，等到银行放款之后，差价部分拿过来再放贷出去吃利息。
等到进行土增税清算的时候，由于购房合同的房价远远大于实际支付的房价，收入按照00元/平米进行计算，所得税的计税档次提高，支付的税费远远大于放贷出去的利息。
至于设计、施工、信息化等等方面的人才和创新，不胜枚举。
吴建斌在其《我在碧桂园的0天》一书里面就有透露，他就职碧桂园之后，想办法在国际债券融资市场上发行了一笔债券，相比之前降低了3-4个百分点，仅此一笔操作，完全可以覆盖碧桂园支付给他的几百万年薪！
除开人才的智力和智慧对企业经营的加持，头部房企在新材料创新和新工艺创新也是一个优势。
比如说，近年全国推广新型的施工方法：铝模+全钢爬架+剪力墙免抹灰的全工序穿插施工，可以节约工期六个月。
工序穿插就是在整个工程管理过程中将后面即将进行的工作提前进行合理安排，进而达到有效缩短整体工期，提高生产效率的目的。一言以蔽之，工序穿插就是要做到工作前置！工作前置！工作前置！
也就是对传统施工管理是一个颠覆，不只是工程部门的事情，各阶段能够及时进行工序穿插离不开设计、成控、招标、采购、财务等其他专业条线的通力配合，所以在安排工程进展的同时务必要全局考虑，各专业条线加强协同联动，才能保障工程顺利进行。这就意味着相关部门的职能定位、工作流程、绩效考核等等的管理，也要随之调整匹配，才能保障新施工方法的落地！
至于新材料的应用方面，比如说：非固化沥青防水涂膜、高分子压敏性防水卷材、排水管道消音技术、一体化新风管道、防辐射中置原百页遮阳系统、现浇止水节、机喷砂浆、发泡陶瓷板内墙等等，都是近年推广运用的，不少材料替代了原有的施工工艺，缩短工期不说，也让成本下降。或者改善了业主的体验，增强了产品力。
跟头部房企的比较，如果我们拿数据来说话，更能让我们看到万科的稳，细思极恐。销售规模前三、以普通住宅为主的万科，年物业销售均价高达1多元，是恒大、碧桂园销售均价近两倍；年1月销售价格接近于业绩前十房企的均价，且这两年数据都惊人的相似。更出乎意料的是，万科年全年的销售均价也几近于49家公布业绩的上市房企的均价。
还有我们前面讲的龙湖，融资成本仅4点几的数据，不知要让多少房企恨得咬牙切齿。然而，这就是市场，强大到令人窒息的护体内功绝不是一天两天就能练成的。
年万科签约金额达到亿，成为中国地产史首个突破千亿销售额的企业，也可以说万科从成立至今在诸多层面一直在引领行业，成为诸多企业竞相学习、参照的标杆的存在。
随后出现了以恒大、碧桂园为代表的三高一低发展模式，地产进入万亿狂飙时代，恒大、碧桂园、万科先后达到亿以上的销售额，受困于三条红线及信贷收紧恒大为代表的高周转企业暴雷暂且不讲，但在企业规模增长维度来说，无疑是房企快速发展的重要参照样本。但并不是所有的企业都追随标杆企业的发展路径，在特殊的背景之下走出了自己的道路和模式。
在不对称竞争中,对于处于相对弱势的企业该如何做呢？采取优先切割、优先速度、优先集中三大优先原则，是必须时刻遵循,贯穿始终的策略。房地产行业的地域属性，注定口碑的获得更多依赖于区域的项目或作品，深耕成为房企的重要业务拓展模式。
尤其是年有两家突破千亿的企业显得那么扎眼而不合群，一个是已经连续两年突破千亿，布局河南全省个县区未出河南省的建业，另一个则是只在浙江省布局也实现千亿销售额的滨江。
因此，本土的房企除了上规模的发展之路之外，其实还可以学习建业、滨江的这种小而美。
早在年杭州市区房屋均价1.5万元/㎡的情况之下，武林壹号项目均价便突破6万元/㎡，高于城市房价4倍，是高端中的高端，并且年度销售突破30亿。
最小面积整个项目最小面积m2，最大m2，当年单套总价1万起的顶级豪宅。如果说豪宅，是为1%的人准备的，那么，武林壹号就是为1%中1%的人准备的。而之后年更是突破50亿销售额，位列全国千万以上豪宅销售前十。
了解过滨江之后，才发现这家杭派房企，一直坚守品质、服务，区域深耕，在品质地产教父绿城的卧榻之侧依然凭借强大的匠心坚守异军突起，成为在浙江省内两家千亿房企之一。
滨江走入全国业内的视野，极致的产品，极致的服务，极致的人效比，造就了稳健而敏捷的发展模式。
回首看来，其实滨江早在8年5月29日就成为国内A股IPO上市的房企，也是当年年唯一一家房地产企业。
同样，滨江位列年全国民营企业强，中国房地产企业50强，长三角房地产领军企业，其中融资能力和盈利性均位列全国top10。
年、年均突破0亿销售额，并且是千亿房企中项目最少、员工最少的企业，或许没有之一。
浙江年全省销售额1.7万亿，滨江1亿，占比7.6%，操盘面积万平方米，均价约2.55万/㎡，是TOP50企业售价最高的企业之一，得益于长三角整体经济和房价的支撑。
坚守一个区域，固守一片热土，建立一个品牌，成为区域的引领者。这也是众多中小房企对标和学习的路径之一。
那么，未来的俊发，会不会走向这一个发展之路呢？
尾声：再也回不去的从前
据楼市君统计，年昆明至少有26个城改、旧改项目有新动作。其中官渡区集中在巫家坝西侧、官渡文化生态新城、滇池国际会展板块，这也是昆明南市区发展的热点区域。
西山区城改分布在滇池路及马街片区。随着昆明“西拓”战略提出，马街片区多个老厂旧村将被拆除，区域形象会有大改变。
五华、盘龙、呈贡也有多个城改提上日程，涉及麦溪村、大波村、昆机旧改、潘家湾大村等。
昆明年推进的城改项目，也将成为年的重点土地供应板块。
按照此前的供地计划，五华区潘家湾小新村二期、上庄村二期、昭宗城改、官渡区普自、福德、子君村、羊甫郭家、盘龙区伍家村、昆机片区、麦溪村等项目都会有土地供应。同时为有序高效推进城改项目，昆明也出台了相关举措。例如12月，五华区发布城改新规，要求城改项目今后由国企主导实施，第三方占股不超30%。
在昆明市这场城改盛宴之中，又有多少本土房地产企业的身影呢？云南城投已经改名云南康旅，因为亏损已经带帽。从更改的名字看，大概率战略转向文旅发展了。
昆明尚且如此，地州上面或许有一定空间，但也有限，云南省本土房地产企业的发展，已经如同昨日黄花，也如同昨夜星辰，失去的岁月不可能再回来，过去的一切都将是一场美好的记忆！
相比云南本土房企的发展，起家于温州中梁，绝对是值得学习的对象。
8、两年，中梁地产销售额均超过30亿元；年达到50亿元；年以超亿元的销售额，占据温州总销售额的四成；年，中梁地产更是以全年销售金额亿元再创新高；年全年销售额亿，首次跻身全国销售额排名前40；年全年销售额超过亿，位列全国销售排名第25位；年10月31日，中梁销售金额达到亿元，正式跻身“千亿房企俱乐部”。
对比下来，年前的中梁，也只是温州本地的开发商，就其50亿元的年销售成绩而言，云南省的不少开发商，像云南城投、星耀、实力、俊发等等，在那些年，都可以达到甚至是超过中梁的。
真正的差距是从年开始的。
“4年10倍、黑马、小碧桂园、高周转、比较激进……”这些都是外界贴在中梁控股集团（以下简称“中梁”）身上的标签。
但是，早在年，中梁就认识到会迎来一波史无前例的大牛市，在别人裁员的时候，大量引进标杆房企的人才，并在组织、机制等方面全部打开，为迎接牛市做准备。相比后知后觉者，中梁掌握了先机。
年，早在前一年就做好了充分准备的中梁冲出了温州。温州是二线城市，但中梁走出温州之后，却坚定地布局三四线城市。年布局了浙江全部的地级市，年布局江皖赣的一些地市和县。仅年7月，中梁就在部分三线城市拿了近百万方的土地。带来的结果是，虽然年中梁的业绩增长不多，但年却翻倍了。因为年一二线城市开始调控，三四线城市开始升温。
中梁认为，因城施策的调控，对三四线其实是非常有利的，因此，年10月之后，中梁进一步加大了在三四线城市的布局。发迹于二线的中梁，下沉到三四线，其实是降维打击，而且其大举布局的时候，大多数房企在一二线厮杀，三四线的竞争很小，使得其可以以较低的价格拿到理想的地块。
最终，三四线城市的棚改力度超乎了想象，掀起一轮波澜壮阔的行情，并一直持续到了年三四季度，重仓三四线的中梁从鱼头吃到了鱼尾。
每个城市的时间窗口其实是很短的，为了踏准周期快速布局，早在年，中梁的投拓团队就达到了多人，经过区域初筛之后，中梁平均每周上报到集团土地决策会的地达50块左右，保证了快速拿地。年，中梁平均每周拿一块地；年，平均三天就拿一块地。
更重要的是，早在年底，中梁就开始积极拓展二线城市，年底三四线疲态初显的时候正式提出转二线、转省会，二线布局占比快速攀升。
李和栗认为，在对市场温度的敏锐感知，中梁在百强甚至50强房企里面都是领先的，这是中梁过去几年发展最大的基础。
事实上，即便在牛市中，依然有一些房企陷入泥潭，因为它踏错了节奏，看到别人赚钱就立马跟过去，结果那个时候，城市已经运行到了周期底部。
这与中梁重视周期研究，建立系统的判断依据和标准密不可分。早在年时，中梁就编了一份房地产周期使用手册，背后有一系列的判断依据和标准。战略也已规划到了年。
和中梁的狂飙比起来，年，俊发全年销售业绩刚破百亿时，李俊便提出“五年千亿”的增长计划，引领俊发深耕云南的同时，扩展布局，进入成都、贵阳、海口和西安拿地。但是从公开数据来看，俊发销售业绩在年冲高至亿元后，又急速回落，和年销售额分别实现亿元、.7亿元，连续两年下滑，销售排名也从全国第56位下探到第94位。
年，李俊提出新三年战略作为补救，将“深耕云南、布局全国四大区域”作为发展方向，要求俊发集团在接下来的三年内，整体收入以每年30%的复合增长率稳步提升，力争年地产销售达成亿元目标。
克而瑞数据显示，年、年、年，俊发集团的销售金额分别为.3亿元、.4亿元，.1亿元，截至年，俊发集团仍未完成千亿的目标。
年的楼市寒冬，以及中央反复强调的“房住不炒”政策，关闭了房地产规模化发展的窗口期。
回过头看看云南省本土的房地产开发商，在初期房地产行业没有那么规范的情况下，吃到了第一波红利。在房地产行业竞争环境日益复杂，需要不断调整战略方向，设定战略目标时，却受限于云南省本土的资源，偏安一隅。
在一个充满不确定因素的竞争形势下，没有一个合格的智囊团或者决策机制，老板一言堂盛行，行事容易走向极端，或左或右。要么激情之后，梦想破碎；要么裹手裹脚、犹疑不决，错失机遇。
究其原因，或者是眼界不够，视野不开阔，战略层面的思考不够，或者是思想保守，死守过去的成功经验，试图“一招鲜，吃遍天”，结果只能坐视机遇流失，被后来的外地房企超越。
毛主席一生最为经典的就是“四渡赤水”战役，开始就只有一个战略性的设想和框架，很多具体的战争目标和行动，都是根据不同的环境下，针对不同的对象，不断的调整和修订之后，进行的决策。——云南省的本土房企，绝大部分连一个合格的、合乎逻辑的三到五年战略规划，都没有制定。很多都还处于项目开发为主的管理模式。
甚至有些转型过来的开发商，对于房地产开发压根就没有搞懂，以为房地产开发就是盖房子，却不知道，房地产开发和建筑施工是两个领域，是需要高智商、高智慧、高智力的。——要不然房地产行业的薪酬待遇为什么会一路高飚，和金融行业的高薪酬都有一比呢？
想想恒大当初千万年薪聘请经济学家任泽平，抛开炒作的成分不说，光是对知识成果的肯定，就可见一斑！
年的国庆前夕，王石来云南攀登梅里雪山。时年25岁的李俊负责接待，在这次登山活动中，贴身陪了王石七天。
据说，王石临分手前，与李俊聊了15分钟，关于如何做企业，他给李俊提了四点建议：第一，房地产开发的前景很好，要集中精力专心去做；第二，家族企业本身不是发展的障碍，关键是在发展过程中要规范，要突破人治；第三，和政界的关系是双刃剑，是资源也有风险；第四，企业产权的界定，一定要先做好。
——这四点建议，就是放在今天，对于很多云南房企来说，也不过时！
换言之，已经进入了解放战争时期，需要规模化大兵团作战了，你还停留在游击战的“捞一把就走”的鸡贼思维，怎么打的赢呢？
前央视著名主持人张泉灵在一次演讲上说：“这个时代变化太快了，你生活在这个时代，但你的内心的价值观可能还在上个年代，甚至上上个年代，如果跟不上社会变化，时代抛弃你的时候连招呼都不打。”
诺基亚的命运就是最好的诠释。
年4月25日，微软宣布对诺基亚的收购正式完成，当诺基亚现任CEO约玛奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时，最后他说了一句话，“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”说完，连同他在内的几十名诺基亚高管情不自禁的落泪。
海尔张瑞敏曾经表示：没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业，所谓成功，你不要说你成功，你不能够说你成功。不管有意还是无意，踏准时代的接待，你不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。
失败并不可怕，可怕的是不知道怎么失败的。时代的巨浪面前，我们都无从逃避，也无法逃避！
——仅以这篇文章献给云南房地产行业发展之中做出贡献的所有人们！
——全文结束——
引用文章：
1、云南房网：为什么TOP系到昆明后容易翻车？这个楼盘能不能打破怪圈？
2、骆智冕：万达集团董事长王健林：现在是快鱼吃慢鱼时代。
3、《中国经济周刊》记者贾国强：万科、碧桂园等房地产大佬为何集体推崇“高周转”？
4、腾讯财经：碧桂园失去了一位旗手：刘森峰出走，曾拿亿元年薪。
5、克尔瑞：年中国房地产总结与展望——融资篇。
6、见地：融创收购天津著名“烂尾楼”，烫手山芋还是香饽饽？
7、亿翰智库：谋定而后动，从碧桂园看三四线市场应该怎么做。
8、明源地产研究院：房企拿错几块地就可能破产!这5条最新秘诀地产人不能不看。
9、明源地产研究院：房企选错城市拿错地，核心是因为没想明白这3个层次的问题！
10、土木工程论文网：图文解析全工序穿插施工工艺做法，收藏必备。
11、孙壹笑：区域深耕的极致：北建业，南滨江。
12、中梁地产集团：揭秘中梁地产五年发展逻辑：极度重视周期研究。
13、搜狐焦点：中梁地产年销售额达到亿元跻身千亿房企。
14、楼市资本论：俊发千亿折戟，亿豪赌文旅！云南一哥李俊的枭雄人生
15、云南楼市观察：民转公、滇池整改……10大关键词，读懂昆明楼市！
特别申明：
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2、本
